近几年人力资源三支柱模型（HRCOE、HRBP、HRSSC）已被各类企业广泛运用，全面解决了事务性人力资源管理向业务驱动型人力资源管理转型。2021年下半年，OD的概念开始在人力资源圈升温，2022年“3D模型”必将是企业战略人力资源管理的升级的核心驱动力和战略升级的必然之道。
（一）TD、LD、OD的概念
TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等；
LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。
OD（组织发展）概念：Organization Development OD(Organization Development)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。
OD的实践运用
关于OD的认识各有见解，有的企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。
OD（组织发展）的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。
OD的作用：OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD实践者和战略专家类似，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。
OD的功能：OD的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。
OD的知识结构应该是多年的BP和COE的结合，必须积累各种岗位的知识经验才能够胜任这个岗位，或者说一个好的OD必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力，岗位任职资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有效的设计组织的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后面的人力资源管理提供切入点。
（二）TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）区别和联系
TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这三个并非高度模块化，看似相似其实有很大区别。
有不少企业招组织发展OD，其实质工作内容和职责更像TD、LD或者是两者的混合体，只是名字不同，这是不准确的。
OD看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位分工协作流畅，无重叠无空白。可以说OD是一个更理论化的工作。OD依据更多的是公司战略及流程。
OD岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也存在人为误差。那么TD就要保证人是可以支撑OD流程的。
而LD通常由培训部门来操心，HRBP及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展，而如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。
TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）三者的工作内容和责任范畴
OD（组织发展）以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于业务发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO等，随着业务环境的改变，OD的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展；
TD（人才发展），有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发展的方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型，干系人主要由HRBP，BU Head等等；
LD（学习发展），人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工，相关赋能工作就是LD需要操心的事情了。这时LD需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。
总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联系的。
TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）三者的侧重点
TD也可以理解为Talent Management，主要集中关注人才获取（TA），人才开发（包含LD），人才职业生涯。
LD关注于提升人才的Level，主要以培训的形式进行，是TD的一部分。
OD侧重于组织，包括架构与人才配置，包含TD，和LD。
总之，三个共有的部分就LD。OD是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。三者之间有部分互通的关系。一般情况下，L&D归属于TD，而TD归入TM（Talent Management），OD是HR系统里独立的一个Function。
现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联系和相互支持配合。
进阶性：TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）按操作者的能力来讲各自有进阶发展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位L&D Director，TD Director, OD Director,没有谁高一级低一级的区别，小规模的企业统一归属HRD管理，大企业归属人力资源副总裁（HRVP）或总裁管理。
OD是三者中最全面的，非常值得求新求异的HR掌握和运用，但要在企业实现这个岗位或者体系化运用与操作，一般较大的跨国企业、平台型多元化业务集团或者运作比较规范的公司比较容易成功，还需要决策层的重点支持，愿意投入人力和资源，实施以前要三思而后行，谋定而后动。
丁丁Daisy（战略人力资源专家)
高级经济师，多家国际咨询公司首席专家顾问，18年大型跨国及多元化企业高层管理实战经验。国家一级企业人力资源管理师，国家二级心理咨询师，集“咨询+培训+导师”三位一体的资深人力资源专家，对各类组织的战略制定、OD（组织发展）、TD（人才发展）、LD（人才学习与发展），人力资源变革、领导力发展、品牌战略、市场策略、关键人才评鉴与团队构建等领域有资深经验和资源积累。
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