佘宗明/文作为超市之王的永辉，正努力破题。
10月19日，永辉超市学习胖东来自主调整的北京首家门店mdash;mdash;石景山喜隆多店，在闭店调改29天后恢复营业。永辉公布的数据显示，该门店重新营业首日客流近5万人，销售总额达到170万元，超过调改前日均销售的6倍。
一线城市门店的调改成效，颇具风向标效应。10月23日，永辉股价盘中再度逼近涨停，4天里累计涨幅超过25%。这与永辉喜隆多店调改后首日业绩大涨的带动不无关系。
永辉能否靠服用一剂名叫胖东来调改的解药，上演重生之王者归来的大戏？现在下结论为时尚早，但爆改后的初步成效给出了积极信号。
对永辉而言，它现在需要的是再过一次河:如果说从福州首家农改超超市变成国内第一大民营超市是它首次过河，如今它又到了需要再次渡过命运之河的时候。上次是要走向巅峰时刻，这次是要低谷反弹。
要知道，过去几年是国内线下零售的至暗时刻。沃尔玛、家乐福等大型连锁商超纷纷大规模关店，物美、大润发陷入持续亏损的困境。头部生鲜零售超市永辉的处境也不遑多让:2021年至2023年，永辉亏损超过80亿元。
业绩持续低迷，股价跌跌不休，永辉急需走出困境。在传统商超的下行期依旧客流如织、被网友称为没有淡季的6A级景区的胖东来，就成了那根救命稻草。
目前看，永辉确实抄到了胖东来赖以降维打击众多传统大卖场的部分作业，如商品结构、动线布局、设备设施、服务品质等。
商品结构不合理、动线布局不流畅、设备设施老旧、服务细节做得不够好，是永辉此前影响顾客购物体验的一些堵点。
从永辉喜隆多店的调整看，这些都有所改善:如卖场布局上，拓宽了购物通道，取消了原有的强制动线，改为开放式动线，购物体验更流畅了；服务细节上，增设了便民服务区，为顾客免费提供多项便民服务。
取消额外的后端费用，即超市向品牌商、供应商收取的进场费、条码费、营销费等，改为借鉴胖东来更注重品质导向的自选+自营模式，则反映了更深层次的供应链环节的变化。
既有表的变化，又有里(供应链与管理文化)的调整，永辉喜隆多店有没有脱胎换骨固然尚有争议，但迈出了消除传统零售业积弊的步子却是事实。
问题来了:永辉能摸着胖东来再过一次河吗？
难度不小。毕竟，学习胖东来，要考虑的不光是态度，还有成本问题。
胖东来并未上市，没有来自股东的规模扩张与利润增长压力，目前长期深耕河南市场，只有13家门店；永辉作为A股上市公司，扩大规模与利润的压力就摆在那里:永辉巅峰期全国门店数量超过1400家，至今也仍有近900家。
公司架构与运行机制决定了，于东来可以根据自己的经营哲学将净利润的50%分给员工，实行高薪酬、高福利、长休假和丰厚利润分配，很多商超企业却学不来。
永辉多家门店也学习胖东来调整了员工工资与福利，但从单点效仿和小型试验到铺向千店、普遍采用，成本必然会剧增；学习自选商品机制，也需要垫付货资，增加资金压力。这都是永辉要直面的考验。
但永辉本来就无需做第二个胖东来，它需要做的是消除传统商超痼疾的进阶版永辉。永辉在一二线城市有足够的市场积累，在数字化经营上也有实践。结合自身特点，学习胖东来管理文化中的先进经验，革除传统商超在经营模式、内部管理、流程机制等方面的顽疾，未尝不能实现永辉自己的突围。
复制胖东来很难，但打造吸收了胖东来先进文化，同时也保留永辉特色优势的商超，兴许是永辉的破局之道。现在时间窗口还在。最起码，股价反弹为永辉提供了部分腾挪转圜空间。
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